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看完这个,你就知道saas的生意怎么了

最近团队要做SaaS商业化,就是把以往服务于集团内部的软件SaaS化后推向外部市场。leader征求几个同事的意见,我几乎毫不犹豫的选择all in,并且表现出高度的热情和乐观。说到乐观,并不是因为我觉得这件事很容易,也不是因为我有资源,有关系可以依赖,相反我觉得这件事有难度,有挑战。

这世界上哪有全程好走的路,哪里有一路宽门,容易走的路都是下坡路。我也同意张一鸣曾经说的,关系和资源有时候对判断起负作用。所以这些都不是我乐观的原因。

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我之所以乐观,主要从三方面考虑:

(1)宏观:

2020两会三番五次提到产业数字化、新基建、互联网+等等概念,已上升到国家战略,而我国的产业数字化程度确实对比美国有较大差距,企业在数字化运营,降本增效上有迫切需求。尤其是这次新冠疫情席卷中国之后,很多企业用5个月完成了过去5年都没有下决心做的事,是一次难得的历史机遇。

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而在供给侧,中国在消费级领域有多家千亿甚至万亿市值公司,但在企业级服务市场却没有一个超过200亿美元的公司,反观市场更为成熟的美国,不乏SAP、Oracle这种老牌巨头,以及salesforce、zoom、shopify这些超新星企业。

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(2)中观:

我所在的公司,正在集团层面推进一项新计划,瞄准了ToB市场,企业定位也从一个电商平台向技术服务企业转型。其实阿里和腾讯早在几年前就已开始进军产业互联网,但他们更热衷于底层技术创新,推出的都是云业务这样的基础设施性项目,可以看到阿里云和腾讯云在市场上赤手相搏,打得不亦乐乎。

相比之下,我们更倾向于把沉淀多年,已证明收入、成本、效率都靠谱的业务方案直接拿出来,嫁接到企业的业务上,是一种应用层的实际落地。本质上说,不论底层技术多么牛,你都是需要行业的玩家来配合落地,所以,阿里的打法是收购,腾讯的打法是对外合作。他们都需要这样一个场去验证底层技术。

(3)微观:

从个人价值观来说,有困难、有挑战、未知的事情让我兴奋,又让我找到了3年前的感觉。我很欣赏 山本耀司 说过的一句话:做一个自由又自律的人,靠势必实现的决心认真的活着。此外,虽然我入职时间不长,但感觉到这是一个开放,赋能型团队,能够允许大家表达不同观点,不懂的事情可以一起探索。

那么为什么中国互联网激荡30年,没有孕育出一个ToB服务的巨头?我想这里原因很多:

  1. 企业经营标准化程度低,无法沉淀出产品;
  2. 中国13亿人口带来的流量红利,让顶尖人才和资源更愿意投入到爆炸式发展的ToC市场;
  3. 许多企业还挣扎在温饱线边缘,有实力的大企业不多,没有规模化的甲方,就没有规模化的乙方;
  4. 人力成本低,宁愿自己雇人解决问题,不想外采
  5. 观念陈旧,许多老总还沉浸在企业人多就是有实力,不重视管理成本

当然还有许多原因,我就不过多列举。

三年前,我们在小米做创新业务时,就因为没有更早想清楚大方向吃了亏,所以最近我特别做了一些思考,涉及到未来的发展阶段和策略。

第一阶段 产品摸索

我们现在情况不同于从0到1搭建基础的公司,相反,已经拥有了一套相对完善的零售系统,它不同于传统ERP的笨重,基因中带着互联网的敏捷,包括了APP、小程序、运营、交易、O2O、店仓、配送、售后、财务,开放接口,甚至包括餐饮、联营、加盟等的财务模型。说起来确实是一个大而全的东西,但大而全不意味着有企业愿意为这种整套方案买单,也不意味着我们可以做好市场化。

团队的优势是基本都有垂直领域经验,分布在消费品行业,通讯行业,服装行业,餐饮行业等等,又有一个几百人的研发团队,有大公司品牌背书,即使这样,目前阶段我们跟市场上任何一个新创建的SaaS公司一样,都少不了产品摸索和提出创意的阶段,利用小伙伴们的行业经验找准一个点,用能调动的所有资源增加单点压强,再以点带面逐步打,时刻保持敬畏。

前期,我们需要拜访大量的企业高层管理者,用大家识别出的若干个点和价值与他们进行交流,最好有一些更具象的UI或者流程的展示,再根据这些交流出的内容对点进行调整。

前面我提到中国企业的一个通病是,业务标准化程度低,每家企业都有自己的痛点,但既然我们做的是SaaS产品,自然要放弃传统ERP项目制的方式,几百条分支,每条分支80%的代码重合度,需要单独维护是传统ToB服务的做法,短期可以解决生存问题,长期来看高昂的开发成本无法支撑,最关键的点是,无法有效沉淀出一套产品。从宏观来说,不符合业务标准化的趋势。

纷享销客的创始人罗旭(原新京报总经理)是一个很成功的案例,他在2011年开始创业时,一年拜访几百个CEO,他的团队每天晚上根据反馈修改程序,次日发布。在一年内通过上百次的快速迭代,找到企业客户的痛点并进行了演示型验证。很快沉淀出了一套标准的CRM系统,是目前市面上比较成功的SaaS服务商。

第二阶段:产品打磨和商业模式验证

第一个阶段需要有良好的客户资源,否则可能根本没有机会见到这些高层管理者,更别提深入交流。但真正的打磨产品反而不能找熟人客户,因为他们通常碍于情面,不愿意提尖酸刻薄的问题,对细节要求也不会太高。说到这,我再引用张一鸣说过的那句话,资源关系往往对选择判断起负作用。

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要找新客户,真正有痛点的,如果这个时候能掏钱那就恭喜你找到了真爱,而不是靠关系换来的虚假繁荣。

做ToB跟ToC相通的有一点,愿意花成本(时间和金钱)的用户一定要珍惜。以前我做ToC产品时加了很多用户微信好友,他们都是米粉,花钱买了商品还愿意花时间反馈很多问题和建议,每次我都是很认真的回复,这也是小米的文化,让每个人都有参与感。这个道理放在ToB也是一样的,真正的用户是愿意花时间跟你吐槽,提需求的,一团和气反而没什么营养。

打磨产品用罗振宇老师的话说就是死磕自己,既然选择了某个点,就不能浅尝辄止,而要足够深入行业。要明确自己是做产品而不是做项目,做项目的公司在中国也可以生存,但这是一个边际效益不高的方法。

假设做一个项目需要m人天,每人天n元,那你的开发成本就是mxn,这基本上一个行业固定成本。可能你的研发特别优秀,别的公司成本100人天x1800元/人天,你可能是90人天x 2000元/人天,也就仅此而已。而每增加一个项目,投入的成本都是线性扩张的。企业为了提高收入,又要避免失去市场竞争力,只能通过不断压榨员工增收,这就变成了一个内卷化企业,如同封建社会地主和农民的关系。这时就需要SaaS产品来改变生产关系,缓和矛盾,给生产力更大的想象空间。

好的SaaS产品是不能免费的,这跟ToC的逻辑完全不一样。ToC用户的决策链路很短,使用者和消费者基本统一,虽然对价格敏感,但偏感性。ToB的决策链路很长,获客周期长,使用者和消费者大概率不是一拨人,不但对价格敏感,而且很理性。一个免费的产品在ToB是减分项,如果你是一个企业管理者,会把关系到公司运营的大事情交给一个不收费的产品吗?

第一个顾虑是,天下没有免费的午餐,你给我免费的产品,需要从我这里得到什么呢?

第二个顾虑是,你都不挣钱,会不会哪天突然倒闭不干了。

所以除了早期产品摸索阶段可以考虑免费,正式商业化以后要马上思考团队的毛利模型。我们早期不会有完备的销售团队、解决方案团队、部署实施团队、客户成功团队,但至少在每个节点都应该安排1、2个全职或兼职的人。

目的1:在各个岗位的角度上研究出一套打法,要落到字面上,拿销售为例,每次跟客户见面需要讲什么,怎么讲,如何符合简单、准确、价值的基本原则,最好都有一些标准形成;有一个极致的案例是:麦肯锡30秒电梯法则,也就是训练员工能够在乘坐电梯的30秒内用结构化的方法把内容表达清楚。

目的2:真实完成一套闭环的操作,并基于此做团队毛利模型的测算,这个时候非常需要靠谱、公正的财务团队支撑(重要!划重点)。测算可以乐观,但不要忽悠自己。

如果这个模型都不能测算盈利千万不要进入下个阶段,切记!否则大概率会死的很惨。

第三阶段:团队扩张

走到这一步,各个模块负责人可以开始复制团队。专业的人做专业的事,销售、解决方案、部署实施、客户成功,每条线都要建立一个新人招聘、培训、培养、筛选的体系,这样便于快速扩张。条线之间要有合力,要相处和谐,但不是一团和气。

我特别欣赏《海贼王》里的一段话:团队精神是什么,互相帮助,互相袒护就算是吗?当然也有人这样认为。我认为那只是唬人的,应该是每个人抱着必死的决心做好自己的事情。我做好自己的部分,接下来轮到你,做不好的话我就揍扁你。

还记得2019年6月,团队在杭州开半年总结会时,我也说了同样这段话,我不认为每个人都同意或者理解了,但这就是我理想中的状态,一个带有浪漫主义情怀的理工男。

第四阶段:市场宣传和效率提升

如果我们足够幸运,走到这一阶段,才真正能够算走上正轨。这时候需要引入的是市场部门,一个新市场的开拓,初期靠精英们硬啃,打断牙和血吞,把冰捂出水来,但这个效率在团队规模扩大后很难延续。尝鲜的客户只是极少数,大量的客户在后边观望,市场是需要教育的,我们不要指望企业管理者们都能理解问题,主动寻找解决方法。更多情况是我们的市场影响力激发了他们的需求,销售再去捕捉、推动和成交。

市场和销售的配合是一个关键点,品牌和PR工作是很难量化的,提供销售线索则是一个比较好量化的指标,沿着这条线思考,销售线索的数量、转化、质量评估都是可以好好利用市场团队的地方。最终目标是形成一个上得厅堂(品牌、能力的传播),下得厨房(从数量、质量评估维度提供销售线索)的团队。

提高效率从两个方面说:

第一,满足客户需求的效率,这要求我们的功能是模块化的,像积木一样,为客户快速的拼接定制,如果早期做不到,后边也要逐步向这个方向做。其次,要开始PaaS的布局,让有能力的客户可以自己动手拼接想要的模块,这是一种快速满足客户需求的好办法,但我把他放在了最后阶段,虽然很重要,并不是最紧急的事情。

第二,评估效率,这个更多是从财务角度讲,比如我们团队目前也在做拉新等业务,大家很熟悉的一个指标是CAC(获客成本),在ToB领域同样要关注的还有LTV(客户生命周期价值)、客户数、客单价、毛利率、付费客户的活跃率和续费率。ToB领域通常的北极星指标是客户数和续费率,类比电商GMV。这些数据是不是能够高效率的统计、传达到团队是一个非常关键的点,也是避免产品、营销、管理脱节的基础。

后记

我们目前还处于第一阶段,以上的感触和总结很多来自于之前的经验和行业前辈的分享,希望记录下来并逐步验证思考假设。如果你也是一个喜欢思考的人,不防关注我,分享更多日常思考。我是一个带有浪漫主义色带的理工男。

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