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To B软件产品设计流程总结市场分析阶段的总结

理论上讲,在市场分析阶段之前会有一个商业分析阶段。大家(包括笔者本人)都认为商业分析阶段构建形成的整个商业模式分析是最重要的。不过很抱歉,由于笔者的从业经历有较大的局限性,咖位也不够,没有参加过商业模式的分析这一阶段(其实是笔者经历的工作方式都是先做一个出来,走着看),笔者本人对这一阶段的工作没有办法也没有经验来总结,怕误导后来者。当然了,商业分析也是有成熟的方法的,比如商业模式画布等,因为不做这个阶段的总结,就直接跳到市场分析阶段了,感兴趣的童鞋可以去了解下。

To B软件产品设计流程总结市场分析阶段的总结

市场分析阶段的工作对于高级产品经理或者产品总监是非常必要的,因为产品的后续过程中,需要公司调配产品、研发、测试、运营等资源来为产品提供支持,因此,一份极具说服力的市场分析报告(MRD)是产品经理跟其他团队抢资源的有力武器。这一阶段的工作一般会包含以下几个方面的内容:

市场调研

通常在进行市场调研前,从公司层面基本上已经圈定了核心客户群。市场调研过程会非常有针对性,就是针对某一个垂直或者细分市场的。

那么市场调研的的主要工作其实只有两个:

第一是找到这个市场的历史数据,用来告诉决策者这个市场未来的总体情况;第二是找到这个市场的同类型产品,用来告诉决策者这个市场有多少厂商,分别是什么体量的。基本上做完这两项,就可以撰写市场分析报告了(反正我们是这样的)。下面我们来谈谈方法:

1. 市场历史数据

第一步:通常我会在it199上面找行业分析报告,通过看这些报告,我会对这个行业有个相对宏观的认识,但只限于宏观的认识,分析报告的内容不会对我的后续决策有任何的影响。如果所处行业特殊,很可能没有这个行业的分析报告,那就再泛化,总是能泛化到大行业的宏观报告的。

第二步:我会通过官方途径搜集市场容量数据。例如:国家统计局的数据统计网站、各地方的统计局网站等等官方的网站,一般是看国内与我们核心客户群相同或者相似的企业有多少,这样就可以基本确定市场上大约会有多少客户。

比如教育领域,可以通过官方数据分析出来以下这个图:

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第三步:通过招标网收集近三年的招标数据(这个就比较定向了,做政府、国企等等这一类的会有,私企不一定有),通过对同类型项目做分析,几乎能够确定项目价格以及项目成交趋势。根据客户、项目等数据,就可以大概推算出来这个产品未来的盈利能力和盈利趋势。

还以职业教育行业为例,我搜集的数据列表是这样的:

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这里面“项目分析”、“类型”、“中标企业性质”三项是我自己根据对企业的了解进行的分析,就不给各位看了。

产品经理要是能学点爬虫技术,那可绝对是小母牛坐火箭——牛逼哄哄带闪电了。不过爬虫有风险,最好能在专业人士的指导下使用。

最后,要对全部的数据做一个整体的预测性的分析了,这个分析可能就需要自己分析了,最终会生成这样一个图:

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好多童鞋会问,这个预测怎么做,其实最简单的就是按照前三年的数据计算增长率,然后用增长率来预测后面的市场,都是最简单的加减乘除,我觉得应该都会。因为我们没有专业的数据分析人员,所以采用了最简单的方式,如果你们公司有这方面的专业人才可以帮助你的话,你能得到更加准确的结论。

OK,到此为止,市场调研工作就基本上告一段落了,通过这个阶段的工作,你应该知道了以下内容:

这个市场是个啥情况,客户都是干啥的。你的产品的客户有多少按照推测,未来这个市场还能有多少项目以上都是最粗浅宏观的认识,可能不够正确,但是你也基本上知道了一些情况。如果后面你能得到市场、销售的支持,也会帮助你修正这个数据,让数据更加合理。

2. 市场竞争分析

这个工作可以和市场历史数据同时进行,甚至可以互相补充。比如说,市场历史数据分析的时候,会有招投标的中标企业,那么中标最多的就是这个行业的头部公司了,你要看他的产品体系。

ToB的产品不像ToC的可以试用,ToB产品很难找到试用的内容,所以只能通过他们的产品介绍来对产品体系进行分析,你需要做的是对这个行业的玩家的产品体系做一个整体的分析,形成一个分析报告,类似这个样子的:

To B软件产品设计流程总结市场分析阶段的总结

其中,调研对象当然就是你所在领域的大部分企业,我一般是按照企业规模来划分的。商业模式分析呢,就是你要按照运营模式再给各个企业划分个群。之后就是产品结构分析了,这个都是从各个企业的官方网站上看他们的解决方案,基本上能对这个企业的产品有一个宏观的认识。特色产品分析就是要找他们跟我们产品竞争的产品或者产品组合,看看他们有啥特点。机会就是我认为现在的厂商都解决了哪些问题,哪些问题没解决好,如果我们的产品有了什么样的功能,能够在跟他们的竞争中占据一点优势。最后就是产品体系建设思路了,这个就是根据机会里面的描述,我们产品把重点放在那里。这个报告属于粗框架的,一般是产品自己完成,后面如果能有市场、销售人员来协助你能取得更好的效果,毕竟他们接触其他厂商的机会比你要多。另外,如果这些产品参加展会,一定要去,一定要去,一定要去(重要的话说三遍),那是你了解竞品、体验竞品最佳机会。

目标客户分析

分析完市场情况,我们得对我们目标客户做一下分析了。对目标客户做分析的核心是了解他们为啥要用你的产品,或者你凭什么要让人家付钱买你的产品。套用产品行业的通用逻辑,那就是你能不能给他解决痛点,你解决的痛点到底有多痛。

所以目标客户分析(请注意,是目标客户,不是目标用户,目标客户是付钱的人)最痛的地方无外乎以下几点(或者说我接触过的大概是这几种,我只做过前两种):

你的产品能提高他的工作效率或降低成本(省钱)你的产品能让他满足上级规范(合规)你的产品能给他赚钱(开源)那么,目标客户分析的核心也就变成了客户核心诉求的分析了。

对于省钱需求,就得去客户那里去调研,去问他们的工作流程、工作规范,回来画个泳道图,把效率比较低的节点都标出来,然后看看产品能不能解决。说起来简单,实际上这是个旷日持久的工作,少则1个月,多则半年。而且这个工作你必须得到销售的支持,他们不帮你协调,你以为客户会理你吗?

对于合规需求,你就得去了解客户需要遵循的规范文件了,比如从事涉密行业的等保之类的内容,把政策吃透了再去跟客户聊,要不然客户看你不专业就不想跟你聊了。合规需求其实比较难,因为规定只是告诉你要做什么,没说咋做,合规需求跟企业工作流程结合在一起就比较麻烦了,很容易出现问题。

建议新入行没有背景知识的产品不要直接去找客户聊,先让销售、市场、技术支持的人带着听人家聊,要不你一个设计导致人家不合规了,你就被打入冷宫了。

对于开源需求嘛,我就没有发言权了,因为没做过,如果哪位做过的,有兴趣分享,也可以跟我联系,咱们交流交流,我学习学习。

编写MRD

根据上述的分析结果,你就可以写MRD了。如果上面的工作做扎实了,MRD其实就写个PPT,把你分析得结果给上级领导做个汇报就行。注意,MRD里面的结论一定要客观,而且都要有数据支撑。否则抢资源的时候,人家Diss你一下你就没戏了,一定要让领导觉得这个市场还是可以的。

当然了,如果你自己分析了一圈儿,觉得这个市场不咋地,做不了几年,你也不会上去抢资源了是吧?

我做的MRD大概包括以下几个内容:

1. 市场容量分析(3页)

客户群体分析的图表和结论;

市场历史数据分析的图标和结论;

我对未来市场的预期。

2. 市场情况分析(4页)

市场不同体量的厂商数据;

不同商业模式厂商数据;

主要竞争对手数据;

是做个SWOT分析,对上述的厂商做个分析,明确我们的机会在哪儿

3. 市场需求(客户诉求决定页数)

客户核心需求描述(只需要一页,描述核心诉求)

解决方案(N页,每页描述一个解决方案),针对不同的客户诉求描述解决思路和产品体系建设思路

4. 产品设计

非常粗框架的产品设计,大概描述预想的产品功能,哪个功能要做亮点,哪些功能是必须有的之类的,就是非常粗框架的。

至此,第一阶段的工作就完成了,后续几乎都是评审工作了。按照我的经验就是上会、被Diss、修改、再上会、再被Diss、再修改的循环,按照我的经验,通常会在3~4版审批通过(如果不可行,直接pass了,不会给你后面修改的机会了)。通过了就意味着产品可以立项了,产品立项过程是项目经理的工作了(开立项会、协调资源、编写项目管理计划、风险管理计划等等),在这里就不多描述了,如果有人感兴趣的话可以联系我,不过这方面好多人在写,可以上网看看。如果问的人多的话,我抽空开个专门的文章来写这个内容。

完成了市场调研阶段,产品研发立项后,我们就该进入到下一个阶段——需求分析。

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