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想做saas 先要了解如何成就一门SaaS生意

最近通读了两遍今目标副总裁戴珂老师的ToBeSaaS公众号,他对中美SaaS市场的差异以及SaaS的增长系统的分析让我颇有收获,因此特意总结了一下供大家学习和参考。

这篇文章的所有内容版权均归戴珂老师,每一章节后也附上了对应的文章索引链接。

//目录//
一、SaaS生意的本质–需求强度
二、SaaS与传统软件生意的不同
三、中美SaaS市场的差异
四、SaaS生态的重要性
五、如何建立SaaS产品的差异化
六、SaaS的增长系统和杠杆
七、SaaS销售人员的基本修养
八、SaaS销售人员如何搞定大客户
九、如何建立SaaS销售系统
十、展望SaaS市场的未来

想做saas 先要了解如何成就一门SaaS生意

一、SaaS生意的本质–需求强度

任何生意的本质是需求,用一句话来说就是:你的SaaS产品究竟能解决企业用户的什么问题?而这门生意是否能成,决定性的因素就是“需求强度”。

戴珂老师将需求强度形象化地分成三类,即:保健品、维生素和止痛药:

(1)保健品SaaS— 保健品厂家声称产品在很多方面对健康有益,但通常作用机理不清楚,实际效果不明显或者稍有改善。如果不被洗脑,一般人很难坚持服用。说白了消费者对保健品的需求强度低,因为它不是生活必需品。对应到ToB,就是通用SaaS平台或工具,比如:IM、协作工具、OA、任务工具、文档等。

(2) 维生素SaaS–维生素虽然不能治疗和减缓病痛,但普遍认为如果维生素缺乏会对健康产生影响。维生素SaaS的需求强度比保健品要高,随信息化普及将有更大的企业市场,但消化掉这个市场可能需要较长时间,因此在少数集中的业务领域竞争激烈。对应到ToB,就是标准IT业务系统,比如:CRM、财务、供应链、报税、合同、费控报销等,它们的作用是解决了企业信息化问题。

(3)止痛药SaaS — 止痛药不用推销,疼痛者会主动买单。如果你的SaaS能有效解除达成某个业绩目标过程中的障碍,企业客户也会毫不犹豫地购买。止痛药SaaS需求强度最高,同时由于业务细分使竞争性降低。重要的是,用户一旦使用就可能会变成企业规范操作,相当于习惯的养成,SaaS最在乎的客户生命周期就会持续。

显而易见,在三者之中止痛药产品将SaaS的优秀生意模式发挥到最大,生意效率也更高;如果是非止痛药SaaS,企业内部就很难固定为使用规范,复购就难以实现。

因此根据这个逻辑,戴珂老师指出SaaS创业的路径发生变化:即不再是先选一条赛道,做出产品,然后去营销推广产品。而是先找到某个业务目标达成过程中存在的障碍,开发针对性解决方案,最后做成产品去支撑

注:国内的SaaS创业公司和投资人,喜欢用赛道论来定义创业方向;而实际上,“赛道”与需求强度没有必然联系。因为大部分创业公司进入赛道起跑时,产品功能是显性的和容易复制的;而产品功能对应的业务逻辑,对于仿制者是隐性的和未知的。按赛道模式产生的生意非常奇怪和别扭,很难达成交易,因为产品功能并不是企业客户产生购买的动因,解决问题或业务价值才是。

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二、SaaS与传统软件生意的不同

SaaS是一种先进的软件交付模式和租用收费模式,但其本身并不是To-B/传统软件的商业模式。

SaaS生意模式的主要特点在于收入方式:其营收是依靠续费、增购和加购实现的持续性收入模型。只要在一个高度细分的业务领域做深做透,业务颗粒度极小,仍然能吸引越来越多的、有该业务需求的用户;只要客户不离业务,就能实现持续的躺赚。

传统软件无论是定制化还是纯项目,都想往大里做;因为只有功能多和系统复杂,才能向客户收取更多的费用。但这并不是SaaS生意逻辑。很多ToB创业公司,再小的业务也要花很高的成本去做平台、堆叠更多有用没用的功能,这虽然可以按照上述ToB模式收费但客户并不会为功能多和系统复杂而买单。这种生意其实是把传统软件用SaaS重做了一遍,传统软件遇到和没遇到的问题都会被遇到。

戴珂老师用一张图来解释:

想做saas 先要了解如何成就一门SaaS生意

传统软件的营销漏斗-收入模型为一个漏斗形,一次营销的收入截止点在漏斗底部。而SaaS的营销漏斗-收入模型为一个沙漏形,除了一次收入之外,在客户生命周期内的营销和服务并没有停止,因此会产生持续的收入。除了订阅续费外,持续收入项还包括增购、加购和交叉销售等多种收入结构。

公式:本年度收入=本年度新增客户数x客单价+截止上年度累计客户总数x续费率x客单价。

判断一个公司伪SaaS的成分有多大,戴珂老师有一个直观的方法:看一下新增销售收入和续费收入的占比就清楚了。单纯以“销售驱动”的增长策略关注的只是2B赚钱公式的前半截:开发更多新客户和做高客单价。传统软件的业务增长,可以完全依赖于“销售驱动”策略,让签约成为销售的终极目的,做一锤子买卖。

但对于SaaS公司,SaaS的合同只代表服务的约定和部分收入,单客户盈利要在签约后若干年才能实现。完全依赖销售驱动作为主要的增长手段,一切以签单为目的的销售,就有可能破坏长期的增长。例如:签不对口客户、超业务范围销售、多年单等,将会产生长期项目、研发项目、交验不了、货不对板等严重问题;在消耗公司更多资源的同时,客户续费的可能性趋近于无。

那么Saas公司,想要与传统软件厂商竞争;最后胜出靠什么?戴珂老师给出的答案是经营的效率。成交快和交付快是提升SaaS经营效率的两个重要环节。SaaS的快速业务原型、POC和体验式等营销技术,大大缩短成交前的沟通周期;SaaS项目实施方法论等交付技术的采用,能够控制交付周期、交付质量和压缩成本。这些都需要SaaS公司的业务领域专家、应用架构专家、实施顾问和客户成功经理联合起来成为一股支持客户生命周期专业服务力量,最终拉开差距。

注意:严格意义上来说SaaS行业并不属于以创新为核心竞争力的高科技范畴。除了服务的对象不同外,SaaS行业与其它技术服务行业本质上并没有多大区别,回顾过去的20年,SaaS行业只有Salesforce能真正称得上是从0到1,其它的都是从1到N。所不同的,只是有的是从1到10、有的是从1到100的差别。

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三、中美SaaS市场的差异

戴珂老师认为中美SaaS市场有差距,是由于企业的“IT依赖度”不同。也就是说:需求的强弱取决于企业对IT依赖程度。因为SaaS产品可以涵盖企业所有业务,找出依赖度高的业务,即所谓“单点提升”,就有可能解决需求不足的问题。依赖度对产品主要有三个方面的影响:

  • 你的产品是业务必需,还是可有可无
  • 你的产品被持续使用,还是新鲜一时
  • 产品的“认知价值”,是物有所值,还是不值得购买

依赖度在一定程度上解释了为什么一个SaaS赛道在欧美是企业必需、而投射到中国市场,就可能是无足轻重的。欧美企业投资信息系统的主要目的,并不是为了赚钱或省钱;而是如同城市道路上的各种划线标志和信号灯一样的作用,是以保证生意经营的有序与合规为目的。比如:为保证企业的销售规范、销售流程和交易合规,必需用CRM。所以这种系统在欧美企业是标配。而同样的系统服务,只在国内少部分大型企业、上市企业或外资企业才有市场;而绝大部分中国企业的规范化需求,还到不了那个程度;而老板想要借助系统实现“管理”,也是想多了,只能是尝试下而已。

怎样判别一个SaaS赛道需求强还是弱呢?戴珂老师有一个简单方法当你画出SaaS企业应用的结构和分布图谱,顶层部分基本是有需求的少量客户;而低层业务部分应用需求量会更多。实际上,欧美的SaaS公司有数万家,不只是赛道上这几家;它们呈金字塔状分布在各个业务层面。

很多人习惯把SaaS交易障碍推到客户身上,认为中国企业的“付费意愿”差,这是一个错误的想法。经过采访,戴珂老师发现企业客户的付费意愿是有的,只不过是受到某些因素的影响。 所谓的“付费意愿”主要受三个方面的影响:

  • 高成本试错,担心买了用不了和用不好,会承担IT投资失败的责任
  • 认知价值低,就目前能看到的作用,可能不值这个价钱
  • 现实的风险,初创公司有可能会倒闭

在美国成熟的SaaS市场,以上的风险是可以规避的。首先,购买需求是产品的使用者,也就是用户提出的,而不是公司要购买,这是一个自底向上的方式,责任自担与他人无关。其次,这并不能视为一项IT资产的投资,只是一种服务的租用;因为使用目的明确和认知价值高,就能接受较高的价格。最后,不用等到厂商倒闭,用得不好随时解约,快速转到其它厂商的同类服务。可以看出,在美国SaaS基本是一个合理交易。

而在中国,国内SaaS公司不是降低客户的交易风险而是进一步推高,比如:数据迁移接口的开放问题和“多年单”问题。特别是后者,核算下来比传统软件还贵,给客户感觉还是一笔很大的IT投资。真正影响合理交易的是定价问题,大部分国内的SaaS公司还是沿用成本核算的软件定价机制,使客户感觉太贵和不值。先定一个高价(万一搞定了呢),实在不行再狠打折成交,这是国内SaaS公司的常规玩儿法。

SaaS生意的成功,很大程度上取决于合理交易的实现能力

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四、SaaS生态的重要性

当下,很多国内SaaS企业在做细分业务时遇到的两个主要障碍,首先是缺少SaaS生态的配合,独立的业务价值发挥受限;其次是与国内软件的集成复杂,这也是SaaS发展必须经历的过程。

如同经商要有营商环境,ToB生意同样需要SaaS生态才能发展。所谓SaaS生态,就是在各个行业、每块业务、每类工具都有多家解决方案供应商(Solution Vendor)提供细分的解决方案,它们彼此开放并预置业务连接逻辑

戴珂老师看到,美国SaaS用了七八年的时间,已经完成了SaaS的第一个行业周期。其明显标志是SaaS生态已经建立和完备,就是说在各行、各业、各业务环节,都有多家SaaS公司(Solution Vendor)提供服务,这是SaaS发展的一个最重要的里程碑。按照这个走势判断,SaaS的下一个周期应该是通过引入ABCD,以提高服务的效率;从而进一步降低边际成本,扩大渗透率和实现规模化行业覆盖

可以说,SaaS只是一种技术方式,而SaaS生态才是一场革命。在SaaS生态环境中,企业的每个业务,都有多家公司和多个合格的产品来提供服务,每家小公司虽然没有提供Total Solution的能力,但是在某一个细分业务领域,其业务的细腻性、灵活性和易用性上,做得比巨头更极致;SaaS生态也给了客户更多个性化的选择。这样的生态是SaaS的生意基础,也决定着ToB的未来。

通过细分企业业务,一些较小的SaaS创业公司,也有机会成为某一业务的解决方案供应商(SV)。同一业务领域有多家SV提供SaaS产品,且产品之间具有互换性。竞争只会发生在同业务领域的SV之间,而绝大部分SV之间都是业务协作关系。所有SV提供的服务构成一个SaaS生态。不同于传统软件行业,SaaS生态的显著特征是业务细分和去中心化

业务细分的好处是,如果你只想使用一个业务功能,没必要花很多钱把整个系统买回来。比如想做合同全周期管理,只要订阅任何一个CLM服务即可,而没必要购买整个供应链系统。去中心化是SaaS领域的一个重要的改变。传统软件由几家巨头垄断,或者是定制开发,模式本身就是集中式和中心化的。而SaaS生态中,不存在一个处于统治地位的老大,这也符合互联网特质。

当下,国内的SaaS公司不是太多了,而是拥挤在有限的几个赛道,覆盖不了各行业、各业务,这是行业责任。产品与业务贴合性不够好,缺少连接性,产品对生态没贡献,所以企业能做的是做最好的自己,SaaS生态将是一个去中心化的形态,而不是由少数巨头控制下的加盟抽成模式,只有专注深耕自己熟悉的业务领域,才可能在未来SaaS生态中拥有一席之地。

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五、如何建立SaaS产品的差异化

戴珂老师认为SaaS产品在客户眼中的价值通常取决于三个维度:一、产品与服务;二、业务解决方案;三、销售员专业能力。

在第一个维度上,Saas产品能够产生价值差异化是很难的,因为当下多数客户对SaaS产品价值的感知是没有概念的。

在第二维度上,SaaS产品在市面上的解决方案层面呈现明显趋同的趋势。比方说找几份招标文件,买HR的都有六大、八大模块;买CRM的都有客户管理、线索管理、商机管理等;买OA的都有审批,这些要求都是公开信息或称显性需求,无论是你还是竞争对手都知道。那想在解决方案上形成差异,必须挖掘客户的非公开信息,也就是隐性需求,再做相应的解决方案。

在第三个维度上,To-B销售的最重要作用就是将产品价值准确地传递给客户,而SaaS销售员专业能力的差异,对应着客户的信任,是能否成单重中之重。

能够产生上述任何一个维度上的差异并传递给客户,都不是容易的事。说到底,帮助企业某岗位角色,解决完成业务目标过程中的主要障碍而获益,这就是SaaS的核心价值。一个大卖的SaaS,背后必定有“对”的使用群体和“对”的需求逻辑

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六、SaaS的增长系统和杠杆

戴珂老师为SaaS企业提供从线索到营收(LTR=Leads To Revenue)的增长系统框架如图所示:

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使用这个增长系统框架,需要把几个重要内容定义清楚:

1 线索到营收的业务过程,明确了3个对于增长最重要的目标:生成更多高质量的销售线索(SQL)、签约更多优质的合约和增加更多客户生命周期的收入(LTV)

2 对应的业务组织:市场/增长、销售、交付和客户成功。三个目标之间的连续性,对每个业务团队之间形成追溯和绩效制约。

3 通过五个紧密连接的典型业务,支持LTR的目标。

4 每个业务过程有IT工具的支持;使用工具的目的是:行为有效、业务加速和数据记录

可视化的数据管理,实现增长的可预测、可度量、可复制和可分析。

这套增长系统化的好处,是可以反复验证和持续改进,目标衔接和追溯,平衡投入各部分的增长资源,并能将成功经验在组织内部复制。

除了解决有序经营的增长系统以外,企业仍然需要增长杠杆,以真正落地地实现增长。对于SaaS企业,增长杠杆包含一系列动态的要素和指标。所谓要素是指:组织、流程、业务方法、工具和数据等所有可能影响增长的关键内容。ToB的增长发生于整个客户生命周期,而不是在某一点上的灵机一动;而实现增长的业务闭环,离不开所有业务团队的增长协作。

最后需要说明的是,即使效果显著的增长杠杆,也不可能用一辈子,即增长杠杆是动态的。针对不同的业务、客户群体、不同阶段,增长杠杆都需要调整或重新配置,比如营收从0到500万和从500到5000万,几乎所有杠杆要素都需要调整组合和优化配置。

戴珂老师给出了一些增长杠杆在操作上的建议:

1 直接复制国外高增长SaaS公司做法基本不可行

2 正确选择和建立杠杆指标体系最重要。ToB领域产品经理的缺乏使得更多ToC的产品经理转入To B领域。突出问题表现在杠杆指标的选取和设置上,比如:经常将登录率、访问率、日活、月活这些ToC指标,用于ToB的杠杆指标体系中,杠杆指标选错,数据说话就是瞎说。

3 对业务分类与对指标分级,以掌控最关键的指标,获取量化的经验。这在国外SaaS公司都有数据经验,比如:每月客户流失率>2%红线,就必须采取措施;又如:收入每增加200万美元,就需要招聘一名CSM。这些指标是否准确适用暂且不说,至少得有,国内多数情况下还是靠拍脑袋。

4 增长杠杆贯穿于整个业务流程与组织设计,而不是各自为政的两张皮;一个变了,另一个也必须跟着变。

5 让杠杆快速见效。业务方法与工具的使用,让杠杆的效率更高;一个杠杆最终会起作用,但是如果用时太久,也让人失去耐心而放弃。

6 抓住增长的转折点,实现业务增长规模化。增长有一个重要的里程碑和两个阶段:从0到1与从1到N。假如你的生意规模中等,收入从0-1000万是增长的第一个阶段(从0到1),这个阶段主要任务是找原型客户验证商业模式,增长杠杆只有少数几个指标。当进入1000-8000万收入区间的第二个增长阶段(从1到N),你会发现第一阶段的增长效果显现,原来的好多问题已经不再是问题了(比如大客户销售更容易了)。但也一定又会出现更复杂的增长问题待解决(比如说规模招聘),你必须升级增长杠杆,实现业务增长的规模化。

另外,细分市场(Niche Market)应当成为SaaS企业增长杠杆的支点。细分市场的最大好处,可以针对专注领域设计深入和精准的增长杠杆,迅速攫取增量市场的收益。选择好一个支点,就有可能撬动一个大增长。如果你已经是针对大众市场(Mass Market)进行了布局(比如说平台厂商),那也可以通过区隔服务于不同的客户群体,变成多个垂直服务领域,而实现并行增长。所不同的是多个支点就需要使用多个增长杠杆,但这需要更多领域的专业团队,运营也会更加复杂。

最后,增长这件事不难,因为增长并没有秘笈和诀窍,尊重规律、坚持增长模型和增长路径原则。增长这件事很难,因为LTR过程中存在如此多的陷阱、需要如此复杂配合,以及高度自律的要求,这已经超出大部分创业公司的制度能力和管理能力了。增长本身也存在难以跨越的责任陷阱:没有人对增长真正负责,大家都对自己的KPI负责,挑战人性的事都很难,创业公司需要尽快向制度化过渡。

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七、SaaS销售人员的基本修养

戴珂老师认为保证SaaS销售质量的四大关键要素分别是销售能力、业务知识、销售方法和风控意识,是。抓好这四个方面内容,才是最好的赋能。

首先,Saas的基本销售能力,是长期积累的结果,短期培训很难达到。比如ToC转行的销售员很少有卖过数万、数十万客单价产品的经历,能力定位还在消费品销售层面。而使用能力欠缺的销售员,是在给对手创造机会。

其次,业务知识的不足,说好的以客户为中心,到了客户那还是以产品为中心;业务知识同样是实践的积累,短期培训只能让销售员记住产品的特征,不具备与客户业务人员对话的能力。

再而,销售方法论和最佳实践,是公司层面花大力气要做的事。大部分公司还在讨论“打法”,这就不在一个层面,打法需要方法论和最佳实践的支撑,打法会有多种,给不同人使用。

最后,风控不是法务部门的事,而是销售的边界和底线。销售员为完成销售任务拿到提成,超业务范围和过度服务承诺,将产生低质量和高成本客户和合同,这些单子可能是无利可图的。在行业内招聘资深的销售,要比为销售新手赋能好得多。通常来讲,专业销售员更有边界意识,而新手为了生存更容易违反规则。

另外,销售质量直接决定着合同的质量,低质量的合同提高了履约的成本,如实施、二开和另增业务的成本。销售人员让客户勉强签下的合同,都会偏离固有的系统业务范围,而无法满足客户的要求。这会使客户质量变差,即很难持续使用下去,而损失后续的订阅收入。好合同能带来盈利和增长,而差合同带来的只能是“负债。

那么作为一名SaaS销售人员,戴珂老师列举了其通常的进化方向:产品型销售-顾问型销售-价值型销售。

(1) 产品型销售 — 提供的是功能价值,是目前大部分ToB公司的主要销售形式。高级一些的销售员还可以讲出FAB等话术,而普通销售就是直接亮产品。无论是什么招式,产品型销售都跳不出功能价值的范围,而最常见的问题就是产品的同质化,最后根据“质同价优”的原则,采购方很容易会选择了“低价”的产品。

(2)顾问型销售 — 提供的是解决方案的顾问价值,它所用的一套销售逻辑和方法论就是SPIN,即像中医一样给病人(客户)做检查,找到病人身上的疾病,引导病人认识到疾病会给他带来严重的病痛,最后开出处方(自家的产品)。外企的销售逻辑很多是以SPIN为基础的,然而,在当下SPIN似乎变得不再完全适用。原因有多方面。首先SPIN是以解决客户当前问题为中心,而非增加客户价值为目的,如果是销售软件,卖完拿钱走人;但卖SaaS不行,还有追求续费。其次,SPIN只是关注了组织的问题,没有照顾到个人的期望,采购过程中的每一个角色都有个人利益和期望。最后虽然SPIN声称是以客户为中心,但是本质上还是以(卖)产品为中心。客户也不傻,知道你折腾半天,最终目的还是卖药。所以随时代发展,顾问型销售也遇到了天花板。

(3)价值型销售–提供的是客户的绩效价值,即在销售过程中,为客户改善组织绩效所带来的可衡量的价值。产品价值相当于药的主治功能,顾问价值是诊断出疾病,但是这两个都没有说到身体未来健康问题,健康指标对应的就是组织的绩效价值。绩效价值在本质上是进一步扩大了SaaS产品的价值空间。

一个优秀的销售人员,一定要往价值型销售的方向去提升与进步,挖掘客户真正的绩效价值。

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八、SaaS销售人员如何搞定大客户

为什么一定要做大客户?戴珂老师给出的理由很简单,大客户的本质是优质客户,只有优质客户才能带来持续的、更高毛利和经营利润,这是SaaS公司做大客户的真正理由。

1 服务订阅周期和续费率:大客户对IT的依赖程度高,且一旦集成为核心业务流程的一部分,则很难被替换和弃用;同时大客户的生存周期要比中小型企业长得多(国内中小型企业平均寿命小于3年);因而大客户的服务订阅周期会更长,对应的统计续费率就更高。

2 客单价:大客户的订阅用户数要比中小型企业大得多,即使在较大折扣情况下,大客户的客单价仍远大于SMB客单价。

3 交叉销售和向上销售:大客户购买更高级服务或购买平台其它服务的机会,也就是向上销售和交叉销售的机会,要远比中小型企业购买的机会多,这会进一步提升大客户客单价的空间。

4 集成与实施收入:大客户通常为IT集成和项目实施做了较高的预算,目前SaaS公司将这部分也计入收入。

5 规模效应:大客户具有行业标杆作用,其成熟的业务模式具有更强的内生和复制能力,从而产生规模效应,规模效应将带来成本费用的降低。

6 单人工产出:大客户的单人工产出很显然会高于中小型企业。

7 促进增长的战略意义:建立战略大客户和树立了行业标杆,形成行业最佳实践和业务模板;以专业能力和行业认知,促进产品和平台的成熟;建立大客户组织能力模型,闭环大客户业务。

国内做大客户的主要障碍,也就是大客户不愿采用SaaS的理由,总结下来也就几点:

对SaaS这一新事物的认知问题:倾向使用传统软件、担心安全问题、与现有IT系统不搭等等。

不认可SaaS厂商的经验和能力:互联网起家的SaaS公司与传统软件厂商相比,大客户能力确实存在较大差距;脱离客户业务、空谈互联网思维不招客户待见。

建设成本太高:换位思考,你的规模收益就是客户的规模成本,加上过高的实施费,不但突破项目预算,以后还有续费的负担。

SaaS厂商有倒闭风险:靠融资发展的SaaS厂商,所谓三年不开张,开张再熬三年,熬不下去的可能性还是有的。

然而,依旧有大客户愿意尝试SaaS,主要原因是:

MABC是行业发展趋势,即业务的移动化、AI、大数据和云计算,毕竟谁都不想落伍。

从轻量级业务开始尝试:从选择轻量级、前端业务、工具化的SaaS服务开始,即使出现问题也不至于严重影响生产。

低成本和轻运维:降本主要是降的设备和运维成本。

验证快和决策快:传统大客户项目要经过漫长的售前过程和复杂的方法去沟通和验证,以打消用户所有疑虑;SaaS销售支持方法论和PaaS的可配置性,可以迅速搭建用于验证的业务系统原型,这种自底向上的验证方式,在系统实现之前就能看到实现后的业务效果,有助于快速做出采购决策。

交付快和升级快:基于业务模板和PaaS的业务配置方式,相比传统的项目开发方式,最高可节省80%的实施时间;多数的业务优化和增强,都可以通过在线方式快速升级解决。

那么戴珂老师对于SaaS企业做大客户销售的建议是:

别把时间浪费在培育和等待上:SaaS模式将在相当长时间内,都不会成为大型企业的主流选择。如同不可能期望全世界都懂你一样,只要找到有共识的客户就好,以效果回报客户的信任。

交付比签约更重要,大客户是输不起的:传统软件厂商是销售驱动的,签约代表收入;SaaS服务商是服务交付驱动的。签约只代表客户选择了你的服务,支付本期的订阅服务费用。揽了瓷器活,就得有金刚钻,如果交付失败,客户就另选其它厂商,对于2B SaaS来说就是一个失败的交易(对传统软件未必是),不但续费收不到、客户也没了,更大的损失是在客户行业中的声誉。

别被大客户所谓“定制化”吓住:实际上大客户的个性化要求未必比中小型企业多,它只是业务结构复杂而已。定制化很大程度上意味着业务数据字段配置、流程设置和低代码工作,而不是业务重新设计和编码。如果销售为了签一个超大单,那再多的定制化工作也未必能交付。超高的项目预算,意味着要做超出平台业务范围的工作,这就不是定制化的问题了;是传统软件厂商的菜,不是SaaS公司的。

别把大客户业务做成一个软件生意:大客户业务,很容易做着做着就成了一个软件生意。实际上除了客户外,收入、定价、成本、营销、交付、服务等业务方式,SaaS与传统软件是完全不同的。SaaS公司做软件生意既赚不到钱,也不能提升自己的大客户能力。

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九、如何建立SaaS销售系统

很多现在的To-B公司依靠“乱拳打死老师傅“冲业绩和”关系型销售高手“拿大单的销售策略,但在此基础上建立的销售团队基本是一盘散沙。戴珂老师认为建立销售系统才是企业长期发展的根本,因为它依靠集体智慧,可以不断进化和升级为高手模式,有了问题调整系统,而不是找高手换人。

一个好的销售系统,必须是一个价值创造系统,不断输入、加工和存储销售过程所需的武器和弹药,最终为客户创造组织绩效的价值;同时又是一个说服系统,有力度地影响和说服客户,以此降低销售的难度,最终赢单。

这样一套销售系统的建设不可能一蹴而就。从适用性角度,内容主要有两大部分:一是SaaS销售的通用内容,这部分与公司产品及应用行业无关;另一部分是关联行业、产品和公司的专有内容。二者都必须通过拆解、定义和细化业务关键性问题,建立有效的方案,最终形成面向客户绩效的销售系统的实际目标。前者可以购买外部服务达成,后者则需要以销售组织自身为主来建设。

最后,根据公司阶段、客户特点、行业特征和产品特征等进行设计,并不断提炼和简化的销售系统才是长久的。

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十、展望SaaS市场的未来

对于SaaS市场的未来,戴珂老师有几点展望:

(1) ToB的市场机会:仍然有大量的低颗粒度关键业务和商业领域,传统的通用型软件(如ERP)没有覆盖和满足。

(2)系统化向生态化转变机会:拆解系统性业务形成SaaS的生态,以取代通用型软件的单一系统业务结构;数据在App之间的按需消费模式,代替子系统的刚性集成和互联互通模式。

(3)更多公司参与机会和形成良性竞争:业务的颗粒度将缩小到细分业务的App层级,不同业务和同一业务,都将由无数家SaaS公司提供,通过简单操作就能实现相互间的业务组合与替换。

(4)提升企业用户体验:使用体验差不是通用型软件的问题,因为那时还没有互联网和SaaS。

(5)IT投资观念的转变:传统的通用型软件是企业购买的IT资产, 而SaaS只是一个企业服务消费,能让更多企业消费得起的信息化技术服务

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