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价值金字塔:SaaS销售的进化路径

SaaS销售方式的进化,确是销售进化的核心。本文以SaaS销售的价值金字塔模型,阐述销售价值是如何落实到具体的进化路径上。

01

SaaS销售

需要有自己的方法论吗?

这个问题已经考虑很久了。之所以到现在才有结论,是因为看到太多SaaS销售者陷入窘境,SaaS需要有自己的销售方法论。

首先,SaaS是个新品类,还没有证明有效的通用销售方法。其次,所有新事物都会引来各路行业外的销售者涌入,五花八门的销售套路一起上阵。

最后从现状看:SaaS公司也不再是铁打的,销售员流动速度也比水还要快。

国内SaaS公司一直在模仿美国SaaS的营销推广方法:从增长理论、销售流程,到岗位名称都照搬过来。然而,这一套打法并没有证明比散打有效。美国SaaS营销成功,主要是因为有一批“极客用户”,而中国则没有。

几乎所有的SaaS公司,在市场营销上都不吝啬。然而,ToC的一套玩法:流量、大数据、获客、转化等等,在B2B领域就是自娱自乐,从来没帮上过销售什么忙。

从销售大类上分,B2B销售理论虽是基础,但用在SaaS销售还是过于粗略。

比如说饲料销售,养鸡场必需周期性采购,否则鸡就会被饿死,无非是买哪一家的伺料;但企业并不会凭空需要买个SaaS。

B2B销售的下一个层次分支,即企业软件,与SaaS的销售方法最为接近;所以很多SaaS公司就把自己做成了软件公司。

企业软件销售方法论,之所以不能完全套在SaaS销售上,一个根本的原因是SaaS销售,不能再增加边际成本了,比如定制、二开。即使你愿意用SaaS方式去做软件,也根本干不过软件公司。

没有方法论支持,销售员全靠努力和勤奋也很难生存。SaaS销售之所以能存在,一定是有客户需要你为其提供价值,而不是你一厢情愿地在努力。

以往,SaaS销售人员并不care什么方法论,找到什么武器,就用什么武器。现在不行了,有用没用都得接受一些训练。因为当你还在那里耍大刀时,对手可能已经开始琢磨AK47了。

很显然,重新“发明”一套SaaS销售的方法论也不现实;只能基于现实,通过进化过程找到发展路径。

同时,一个方法论是否有效,不是看其流程如何通顺;而必须是通过设定目标和设计路径,并测试达成效果和难度。

有效、理论扎实、易用、低成本,通过训练即可掌握;达到这个目标,一个方法论才能被称为方法论。

我们将这些进化关键诉求,注入到SaaS销售的价值金字塔模型。

 

价值金字塔:SaaS销售的进化路径

我们从下至上进行拆解。

02

产品型销售

有腿的产品说明书

产品型销售提供的是功能价值。直到现在,产品型销售仍然是大多数SaaS公司主要的销售售形式。高级一些的销售员还可以讲出FAB等话术,而普通销售就是直接亮产品。

无论是什么招式,产品型销售都跳不出功能价值的范围。螺蛳壳里做道场,没有多大价值空间了。

产品型销售遇到的最大问题,是产品的同质化。而同质化的结果,首先使客户选择余地变大,从而销售方像菜场里的菜,被挑来挑去。其次是客户无需比较功能就能选择,销售员的作用无足轻重。

最后,更要命的是导致价格战,销售者不得不从。你不降价有人降,“质同价优”永远是采购方最好用的指挥棒。

这真是既伤财、又伤自尊的职业。

讲真,直接掏产品的首面淘汰率非常高。道理很简单:一旦演示的产品与客户心中期望有差别,连回旋的余地都没有。

产品型SaaS销售员,就像长了腿的产品说明书。对于采购方没有增值,销售员就会变成了SaaS公司的成本,可替代性很强。SaaS公司产品型销售员越多,公司被淘汰的速度也更快。

如果对手已经进化到上一级,也就是顾问式销售;产品型销售就遇到了天敌和克星,可能直接挂掉。

所以,产品型销售需要进化。

03

顾问式销售

靠SPIN谋生的顾问

顾问式销售,提供的是解决方案的顾问价值,它所用的一套销售逻辑和方法论就是SPIN。市面上五花八门的所谓高级销售培训,其实绝大多数都不是创新,而是穿了SPIN的外套。

SPIN用一个就医的例子很容易解释:首先是通过给病人做检查,找到病人身上的疾病,然后引导病人,认识到疾病会给他带来严重的病痛;如果治愈将会继续快乐的人生。

病人一旦决定治疗,销售就发生了。这就是SPIN,很好理解吧?

我自己也是SPIN的笃信者,外企的销售逻辑也是以SPIN为基础的。靠着SPIN的长期修炼,也拿下无数的大单;转到SaaS销售领域,SPIN同样帮助创造了奇迹。

然而,我发现情况已经悄然变化,SPIN似乎变得不再完全适用。

培训过的团队反映:客户采购过程根本不按套路出牌,SPIN没机会用;大客户自己也懂SPIN,都是老中医,就别互开药方了。

其实,仔细分析发现SPIN的确存在毛病,特别是在互联网时代,有些方面落伍了。

首先,医生(顾问)即使对疾病有正确诊断并能治愈,也并不能保证患者余生就是幸福的。就是说SPIN是以解决客户当前问题为中心,而非增加客户价值为目的,BOSS对此次采购仍有否定效果的可能。

如果是销售软件,销售拿钱走人;但卖SaaS不行,你还有续费呢。

其次,SPIN只是关注了组织的问题,没有照顾到个人的期望,采购过程中的每一个角色都有个人利益和期望。千万不要想当然认为,采购角色都是以公司利益为先;实际上,支持或反对你的方案,很大程度上是由个人期望所决定。

最后,虽然SPIN声称是以客户为中心,但是本质上还是以(卖)产品为中心。客户也不傻,知道你折腾半天,最终目的还是卖药。信息不对称的消除,买的和卖的变得同样精明,客户开始对SPIN免疫。

所以,在SaaS销售领域,SPIN虽然比FAB强很多;但随时代发展,SPIN也遇到了天花板,也就是说达到方案价值空间的极限了。

经济趋势下滑,企业对问题解决的急迫性,也不是第一位的了。带病生存将变成运营常态,市面上的SaaS机会将会减少。

对于一个产品型销售卖10w的单子,顾问型销售也就能提高3到5倍,很难再多了。

要想做到数十倍于产品销售的单子,还得进化。

04

高价值销售

我要飞得更高

高价值销售,提供的是客户的绩效价值。所谓绩效价值,就是在销售过程中,为客户改善组织绩效所带来的可衡量的价值。

这是不是听起来有点儿绕,还有点儿虚的感觉?我们从销售进化方向往回倒,就容易理解:产品价值相当于药的主治功能,顾问价值是诊断出疾病,但是这两个都没有说到身体未来健康问题,健康指标对应的就是组织的绩效价值。

下面用一个案例说明绩效价值。

在某集团公司确定项目方案前,受邀参加年度战略规划会。从战略宣讲中发现:原来我们认为的功能性项目,实际上是直接链接和支撑到集团某个重要的战略目标和绩效,所以高层才重视。

这个案例可以看出:首先,这既不是产品价值,也不是顾问价值,而是绩效价值。其次,这个绩效价值是客户高层想要的东西。这是竞争对手难以破坏的,也是采购决策层中持异议者无法直接否定的。

最后,绩效价值关注组织利益的同时,也关注了个体利益,而且是管理层中的个体。

如果说这个绩效价值的栗子太大,再举个小的。

一家公司招标销售培训,引来各路金牌讲师,报价也是无底线地降,但最后友商都没入围。

实际上,这并不是一场普通培训,而是链接了公司一项战略目标。公司IPO需要实现营收XX亿,增长50%。绩效责任人不是HRD,而是营销中心总经理,所以预算也不封顶。

从绩效价值角度,客户需要的不是培训,而是要建立实现绩效目标的“销售地图”,培训只是训练销售员能够熟练掌握和应用。

以上绩效价值案例说明:金字塔每向上一层,竞争对手就少了许多,这是销售员想要的效果。

你可能会说:我的SaaS产品离着绩效价值有十万八千里呢。

其实这是一个误解,无论怎样你也只是解决了客户达成业务目标路径上的一个障碍而已。这就够了,因为客户本来也没指望靠你一家,就能达成整个组织绩效。

如果你无论如何都没法与绩效价值挂上钩,可能是没有找到可链接的客户战略路径,也可能这个产品方向本身有问题。

所以,绩效价值在本质上,是进一步扩大了价值的空间。这也解释了,为什么同一个平台产品,有人卖10万,而有人能卖到100万。

我们也可以看出,绩效价值与顾问价值相比,一个最大的不同:SPIN的顾问价值主要关注的是客户当下的问题,而绩效价值则面向企业的未来,价值空间就是从这里扩展出来的。

05

销售系统

可复制的高手

读过孙子兵法的人很多,但真正的常胜将军却没多少;不知道有孙子兵法的、和没打过仗的孙子,战争中都不可能取胜。SaaS销售的道理也差不多。

在培训沟通阶段,被问到最多问题:“从产品型到顾问式,再到高价值销售,道理我都懂,可臣妾做不到啊!”。

看起来高价值销售比顾问式销售更难,果真如此吗?

如果说顾问式销售依靠的是顾问的个人能力,那高价值销售则依赖于销售组织的能力,也就是销售系统。

上一篇讲到,一个强大的销售系统,构成了销售组织的能力体系,形成对销售者的直接支撑。

一个销售系统必须起到两个作用:

它必须是一个价值创造系统,不断输入、加工和存储销售过程所需的武器和弹药。
 
它必须能输出说服的能力,就是说它同时也是一个说服系统,有力度地说服客户,以此降低销售的难度。
把一个销售员打造成销售高手,从来就没有这种可能。但销售系统依靠集体智慧,可以不断进化和升级为高手模式。剩下的问题,是培训销售系统的使用,这就简单了。
有了问题调整系统,而不是找高手换人。
如何建设销售系统,也有专门的方法论。但千万不要神化销售系统,因为它包含的都是已有的工具内容,只是它们目前的输出价值不够,还需要打磨。之所以能够被提炼和总结,因为各项内容至少80%都是相似的。
比如:“行业典型客户成功案例”,这项内容都有吧。但很多被市场部门做得千篇一律,毫无说服能力。因为市场部门制作的出发点,压根就没有想到怎样帮助销售员签单。
这个举例说明:销售系统只能销售组织自己建设和维护。
销售系统也不是一个葵花宝典,照着练习就行;它包含可进化的销售流程,也就是俗称的打法。培训能教会销售员,什么时候用什么招式,以引导和同步客户的采购流程。
组织拥有一套销售系统,对于销售员来说是一项福利,这能降低销售离职率和复制出更多高手。
如果组织没有,销售也可以自己建。毕竟,再烂的枪也好过烧火棍。
现在我们可以重新定义销售的职能:创造产品之外的价值和向客户传递这种价值。
至于卖产品,那是顺带的事儿。

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