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2020,to B创业还有机会吗?

1.To C的人去做to B,一定要避免重产品、轻销售;

2.服务行业机器人是下一个蓝海;

3.冬天能让企业回归常识;

4.任何一个生意,“被需要”是第一重要。

020,to

01

为什么过去

中国to B业务没有起来?

 
中国的to B跟to C比起来,差距实在是太大了。美国的to B/ to C比例,即使不是5/5开,差不多也得是4/6开,而在中国几乎是1/9开。
 
中国过去to C能够做得这么好,主要原因之一是流量红利。
 
十几年间,中国互联网网民爆炸式增长,从0到如今近9个亿。在有着巨大流量红利的前提下,企业最核心的目标是跑马圈地,扩大地盘,而不是练内功。
 
流量红利同时还带动了资本红利,投资到to C的钱比投资到to B的不知道大了多少倍。
 
资本红利又带动了人才红利。05年之前,很多大学毕业生还愿意去宝洁等非常有声望的传统公司,但05年以后,最优秀的毕业生除了出国之外,基本上都去了互联网公司。
 
三层红利叠加起来,to B远远地被甩到了to C后面。
 
第二个原因是,中国的人力成本长期偏低,内部有什么需求,雇俩人自个做就可以,不太会考虑采购外部服务。
 
第三点,中国过去规模化的甲方相对较少,而to B行业,采购方必须得有钱。中国在世界财富500强里的企业,有相当高的比例都是国营企业,它们市场化程度相对没有那么高,更倾向于做一个三产公司,所有需求都让这个公司来解决。
 
对于三产公司而言,服务好一个客户就行了,甚至只服务好这个客户的一个分公司就够了,没有动力去往外扩,产品相对可能也没有很强的竞争力。
 
而如今,以上3点都发生了蛮大变化。
 
第一点就是流量红利消失了,过去的“跑马圈地”,变成了“怎么把圈来的用户留存住”。留存用户,需要企业练内功,降本增效,这其实就是to B的价值。
 
第二点,人力成本不断上升。假设1个劳动力一万的月薪,算上五险一金,大概还要多出40%~50%,人力成本对企业的压力越来越大。
 
而且随着中国进一步市场化的发展,规模化的甲方开始大量出现。所以我们认为,to B的时代已经到来了。

02

to C人转to B

要避免哪些坑?
中国过去做to B的人比较少。很多今天的to B创业者,之前都是做to C的。做to C和做to B有哪些区别?
第一,to B获客周期长。
 
用户在决定是不是买你的服务时,是非常理性的,越大、越是政府类的项目,周期越长。to C是非常感性的,客户在头条上看到一条广告,可能直接就下载了,获客简单很多。
 
第二,to B有实施成本。
 
任何一个to B项目在企业跑起来前,都是需要一定时间的。而对于to C而言,实施成本基本没有。迅雷写一套代码,在全世界的电脑都能跑,而to B产品标准化程度再好,对于每个客户企业还是有不一样的地方,或多或少总有实施成本。
 
第三,to B是价值敏感型, to C是价格敏感型。
我在迅雷时也采购一些服务,比如HR系统。我会对HR说,你多给我找几套,让我比较一下。HR可能会选了A、B、C三个备选报给我,我会再让他列举出产品功能,根据产品对我们的价值做一个排名。最后排出来,发现A最适合我们。我决定用A了。
 
大家注意到没有,我在排名之前根本就没管价格,你也不要告诉我价格,在我决定选A时,再告诉我A、B、C分别要多少钱。
 
我们HR总监可能会说,浩哥你眼力不错,A确实最好,但是A也最贵,是100块钱,其他两个都是80块钱。
 
我会说,很简单,咱们还是选A,你努力把A谈到80块钱。
 
大家听懂我说什么意思了吧?对于一个企业而言,价值比价格要重要得多,价值决定了我要不要买你。价格上,如果你给我点优惠,我可能更高兴,但它不是决定性的。但对于to C来讲,价格就非常重要了!
 
第四,to B通常会有比较好的现金流。
 
To B基本上都是收费的,打免费牌也不一定合适。to C是非常依赖融资的。头条今天估值1000亿美金,但如果算它的现金流,我相信可能还不是正的,因为它还有大量的推广在进行。
 
在今天资本寒冬的情况下,to B不是那么依赖于融资,因此有一定优势。to C太依赖于融资,就让VC很痛苦。最痛苦的就是我刚投完,就得张罗帮你做下一轮。
 
第五,to B的成长是比较线性的。
 
获客有周期,实施也有周期,成长必然是线性的,每年能成长100%已经算很不错了。
 
To C是有可能爆发性增长的。获客不需要周期,也没有什么实施成本,下载就能直接用。只有在to C领域,才有可能滴滴打车三年做到超100亿美金市值,拼多多三年做到近300亿美金,这种机会只有在to C有,to B没有。
 
那么,to C的人做to B到底有哪些坑?
 
首先,做to C的人,通常都是他自己产品的核心用户。
 
拿浩哥举例,我创业的时候就是迅雷的核心用户,但是做to B的创业者通常不是他产品的核心用户。
 
如果你是核心用户,你和用户需求天然就很近;不是核心用户,特别容易犯主观臆断、猜用户需求这样的错误。
 
这是to C的人做to B一定一定要注意的事:一定要多跟客户跑,不要想当然。你觉得的用户需求,用户可能根本没这需求。
 
第二点,to B软件采购的决策人和使用人不是一拨人。
 
决策人通常是老板,使用者通常是在下面的业务部门,老板有时也会使用,但频次可能没有那么高。这使得你做to B,既要满足老板的需求,同时还得满足使用者的需求。必须得决策人和使用人全部搞定。这是to C和to B一个非常大的区别!
 
第三点,做to C的人去做to B,通常会缺乏一些耐心。
 
To C几乎没有任何定制,to B有定制、有获客、有实施,注定了周期长,定制多。这注定了 to B的发展一定会相对慢一点。所以不管是投资人还是创业者,对于to B必须得有非常好的耐心。
 
第四点特别重要,做to C的人去做to B,往往犯的一个问题就是重产品、轻销售。
 
浩哥说过一句非常有名的话:to C的CEO都是首席产品经理,to B的CEO是首席销售。你如果以前做to C,现在做to B,自然就会轻销售、重产品。但国外那些特牛的to B公司,Oracle、Salesforce的CEO可都是超级销售,绝对不能犯重产品、轻销售的错。
  
远望看过很多to B项目,最喜欢的to B CEO画像就是——这哥们是行业老炮,同时还是超级销售。
 
第五点,to B免费不一定是好事。
 
To C产品基本都是免费的,大家通过后项的衍生服务收费,但是对于to B来讲,免费可真不一定是好事。
 
假设我是一个客户,我采购你的产品,你跟我说免费,我首先就可能会担心,你会不会把我数据给卖出去?把客户的重要数据给泄露出去,是个很糟糕的事儿,在中国也是发生过很多次的。
 
这还不是最主要的风险。我最担心的是,给我提供服务的公司会不会哪天挂了?
 
我不给你钱,你们公司靠什么生活?你公司一挂,我是最麻烦的。我宁肯给你钱,但是要求你把我服务好。
 
所以靠 to C以前那套免费的思路去打to B,不太行。
 

 03

我们看好的

to B赛道
 
 机器替人 
 
现在人力成本越来越高,机器成本越来越低,早晚有一天,机器成本会低于人的成本;而过了交汇点之后,机器成本会越来越低,人的成本会越来越高,这是机器替人的大逻辑。
 
“机器替人”包括两个赛道,第一个在工业行业,第二个是在服务行业。
 
工业行业里,机械臂等机器人已经发展很多年了,工业机器人四大家族也都存在很多年,做得很大了。但是我们认为,过去的工业机器人并不能叫机器人。因为它不智能,更像一个自动化设备,强调的是机器的可靠度、精确度。
 
过去的工业机器人,可以理解为一个机器人的胳膊和腿,但是没有眼睛,没有大脑。眼睛就是传感器,大脑就是算法。我们投资更看重的是机器人的眼睛和大脑,胳膊、腿采购就行了。
 
“不智能”带来的最大问题,是只能在非常结构化的环境里做简单重复的工作,不能适应柔性环境。
 
我们之前投了CurveRobot(曲线智能),它是给家具和门窗做喷绘的。汽车的喷绘工作是个绝对结构化的环境,一次喷10万台。但是门窗家具天然是多SKU、小批次的,同一个颜色、大小的门,一次可能只喷5个。
 
在这种柔性环境下,过去都是靠人手动喷,成本高,不利于工人健康。我们投的CurveRobot,给机器人配上了眼睛和大脑,让它能够在柔性环境下工作。
 
我更看好的是服务行业机器人,我认为它绝对是下一个蓝海。这话我在两年前就说过,如今已经在逐渐印证。
 
我们投的擎朗科技,它的机器人是给海底捞端盘子传菜用的,已经布局了上百家门店,但这上百家海底捞的门店,没有两家环境一模一样。
 
服务行业场景天然就是柔性的,既然是柔性的,它对智能的需求会更加明确,是刚需。服务类机器人也必须要做国际化,它天然就是个绝佳的国际化机会。
假设餐厅机器人一个月租金3000块钱,在一线城市确实比一个人便宜,因为国内一线城市服务员月薪在4000以上,可能还得管吃管住。但如果去发达国家,例如美国,3000人民币代替的一个服务员成本可能是3000美金。
 
发达国家对服务机器人的需求更“刚”。如果这个东西在国内都能卖得动,在国外会更加一马平川。所以做服务行业机器人,必须要走国际化。
 
 SaaS智能化 
过去的SaaS偏信息记录和流程管理,未来它的趋势是智能决策,要变得越来越聪明。
过去的CRM主要是客户记录和流程管理,未来的CRM应该主动预测客户的成交率。假如我一天有100个电话要打,那么这个CRM系统就应该告诉我,应该优先打哪20个,哪20个最有可能成交,或者是大客户。
 
过去的财务管理主要是记账,未来的财务管理还应该有现金流预测的功能。假设它算出来,下两个季度账上现金流会比较多,能不能买个半年的理财?或者下个季度,cash burn可能会比较多,理财到期就不要再买了。
 
过去的供应链管理,更多的是订单管理,无非就是“进销存”。未来的供应链管理还要做销量预测。火的东西咱们就多采购点,不会断货,用户体验好;不火的东西就少采购点,否则都变成库存,对现金流的占用太大了。
 
所以SaaS智能化,是未来一个非常大的趋势。
  

04

疫情下的精益创业

 
19年就已经是创业“寒冬”了。2020年,加上疫情,可以说是“寒冬”中的“寒冬”。但是再“寒冬”,我觉得也没有迅雷创业当时的冬天那么冷。
 
迅雷是2003年年初成立的,那时候风险投资完全不活跃,新浪、网易股价还在一块钱上下徘徊,所以浩哥绝对是过来人。
 
我们在创业的第一年只融了种子轮,20万人民币,干了一年后才融了IDG的200万人民币。浩哥对冬天的感触实在是太深了。
 
但是我总结,在资本寒冬下创业并不是坏事,原因有这么几点:
 
第一,市场竞争少。
 
可创业可不创业的那些人都不创业了,老老实实在BAT待着。
 
第二,业务更聚焦。
 
钱少,只能做一件事;钱多,你有可能同时做8件事,每件事都做,很容易每件事都做不好。
 
迅雷在前三年没融到什么大钱,所以我们一直做的下载,一步一步提高我们的核心竞争力——怎么能让迅雷下载更快。
 
第三,冬天能让企业回归常识。
 
如果是你来做共享单车,假设市场上没这么多钱进这个赛道,你会怎么做?
 
你没融到太多钱,肯定先想,我这单车怎么能够做得轻一点,结实一点,更容易管理一些?
 
运营方面也是,假设这座城市有500万人口,我应该放多少单车?最适合我的运营模式是什么样?早晨应该在哪摆,晚上应该在哪摆?用怎样的一个模型,我在单个城市才能够盈利?
 
钱一旦多了,容易让你犯一个问题——单点模型还没跑出来,就恨不得扩张到100个城市了。这很显然是个问题,以前是一个城市流血,想止还能止得住,现在100个城市同时流血,想止都止不住。
 
所以这个赛道排行最前的两个公司,ofo和摩拜,一开始融了很多钱,后续基本烧光了,都有点坚持不下去,反而是后起之秀哈啰单车跑出来了,这挺有意思。
 
哈啰单车一开始没融多少钱,有时间把产品、运营打磨好,这时候再有钱,就能一下真正伫立起来。
 
所以没钱真的是有没钱的好处,有钱也有有钱的烦恼。
 
资本寒冬下,精益更加重要。
 
任何一个生意,什么是第一重要的?
 
有人可能说团队是第一重要,有的说产品,有的说市场,有的说是融资,当然这些说的都对,但是从一个精益主义者的角度来讲,我认为,任何一个生意,“被需要”是第一重要。
只有这个事情有需求,才谈得上去找团队、去融资、做产品、做销售,如果你没有被需要,其他东西都无从谈起。
 
但是,用户想象的痛点和真实的痛点往往大不一样,想象中的解决方案跟有效解决方案很可能也是不一样的。
 
所以浩哥总结过一句话:很少有一家公司未来做大的事,是他初期创业时想做的事。迅雷最早做的也不是下载,是分布式邮箱,最后实在走投无路改成下载,柳暗花明。
  
我有次去梅花天使吴世春的一堂课上当嘉宾,提问环节,有位同学举手问:“吴总,我知道你投的一个项目特别好,我想问一下,他当时给你讲的,跟他现在做的事,有什么区别?”吴世春笑了一下说,除了人没变,其他都变了。说的也是这个道理。
 
既然你最开始做的事不一定是未来要做的事,那什么变得最为重要了?
 
试错。
 
所以用两个字概括“精益”,就是“试错”;用4个字讲“精益”,是“快速试错”;7个字形容,是“低成本快速试错”。
 
半年试错,跟三个月试错、一个月试错,是非常不一样的;花1000万试错,还是花500万、200万试错,也是完全不一样的。
 
美元机构通常投得比较多,假设你只要200万美元,他可能直接给你400万美元,多给你点钱,多给你一次试错的机会。今天市场上没那么多钱,你融不到那么多钱了,怎么办?
 
唯一的方法,要精益。以前需要一年尝试一个东西,现在能不能只花三个月?以前花500万,现在能不能花100万?这就是寒冬里精益的价值,给你更多尝试的机会。
 
“精益”的核心是MVP,Minimum Viable Product(最小可行化产品)。
 
一个产品假设有10个功能,把最需要验证、最没有把握的那个功能挑出来,做出MVP放到市场上,让用户去体验。
 
这个体验会有两个结果,第一,验证这个东西成功了,用户很买单,那么接下来再把另外9个功能加上。
 
第二种可能,就是你验证的东西失败了。那更要恭喜你了,为什么?另外9个就不用做了。这就是为什么做MVP精益能够节约大家时间。
 
拿迅雷举例,迅雷的核心包括三个部分,第一块叫BHO,就是要从浏览器上拉起迅雷;第二块是下载,看能不能下得比别人快;第三块功能是下载管理,就是优先下载哪个?下载完要不要自动关机等等。
每一块都不容易,如果这三个都做了,至少需要半年。那么有没有精益的方法?
 
精益的方法是,做之前,你先问自己一个问题:你到底想验证什么?
 
换句话,你到底什么东西没有把握,最需要验证?你是想验证能不能从浏览器上把迅雷调出来,还是想验证下载完能不能关机?
 
都不是。你唯一要验证的是下载能不能比别人快,而且要快5~10倍。
 
如果你能做到这一点,再去把BHO、下载管理那些功能加上;如果做不到,就赶紧换条赛道,别再做下载了,因为你没价值。
 
精益的方法,首先要找出你最需要验证的一个问题,针对这个问题设计一个最简单、最有效的MVP做测试。
 
迅雷的MVP应该只做下载,而且要大幅简化到只下载一个任务,极大简化工程。本来可能需要6个月验证的,现在2个月就能通过MVP做出来了。
 
当然说到这,我必须得坦诚一下,迅雷当年其实没有这么做,浩哥创业时也不比你们今天更聪明,我这是事后诸葛亮。
 
我们创业时也是菜鸟,把这些乱七八糟的功能全给做了一遍。虽然也花了很长时间,但迅雷下载速度还比较好,而且当时资本环境本身比较差,竞争对手少,在当时幸存下来了。但如果再做一次,肯定得用精益的方法做。
 
再给大家举个面膜微商的例子,传统的微商是先花几千块钱买个代理的资格,再花几千囤一些面膜,然后学习一些技巧,再开始在朋友圈里去兜售。
回到精益的方法,还是要先问,你到底想验证什么?
 
其实你想验证的,一是你朋友圈里那些朋友到底有没有人对面膜感兴趣,二是朋友之间适不适合做生意?
 
首先你可以花10分钟看一下,朋友圈里谁在卖面膜,把里面的图片、广告词复制到自己的朋友圈,看看到底有没有人咨询,有没有人下单。有人真下单,问题也不大,你从卖面膜的朋友那买一份送给他就行了。
 
如果咨询量很大,你就可以考虑代理面膜;如果咨询量很小,就甭做了。
 
以前你可能要花几千块钱,还要再培训一下,现在发现MVP基本上零成本,几乎只用10分钟就能做完,但是能快速验证你最拿不准的东西。

 05

问  答

提问:您刚刚讲的低成本快速试错的例子都是to C的,C端单个用户行为简单,容易试出数据,但B端客户采购门槛高、流程长、要求多,to B精益创业有没有好的例子?
 
程浩:精益创业对于to C和to B,其实没有本质的区别,在原理上是一样的,就是“最核心的需求你有没有满足”,如果没满足,周边再努力都没价值。
 
提问:如果给您一张小小的卡片,让您写上远望资本的投资策略,会写下什么?
 
程浩:看人工智能对各行各业的改造
 
这一句话很简单,但对团队的要求其实挺高的,既要懂技术,还得懂行业。我们投的公司大部分都是to B的,光懂技术完全不够,懂行业甚至更重要。
 
提问:面对一个to B领域的创始人,您一般会问什么别的投资人不太会care的问题?
 
程浩:其实大体的问题都差不多。但是我们比较理想的to B行业的CEO,是在这个行业里干了很多年的行业老炮儿,而且最好是超级销售。
 
To B产品的前几个客户,很多都是得依靠过去的关系,如果没有这些领域的积累,企业上手会比较慢,我在这方面感触还是挺深的。
 
举个例子,过去两年AI+医疗领域的AI看片特别火,这个领域,我们希望CEO或者一把手是医疗行业的人。因为这个领域最重要的是能够拿到大量标识过的准确数据。什么人才能拿到这些数据?一定得是在医疗行业有非常深厚关系的人。
 
拿到数据才能够建模,才能够做AI;做完产品之后,还得卖回给医院,这又是要行业关系。
 
所以在to B领域,我们比较看好的是行业老炮做CEO。
 
提问:不同企业间可以抽象复用的模型就是采购、单据类,如果要深入业务进行降本增效,势必面临定制化开发过多,是否不是一个很好的商业模式?
 
程浩:标准化、定制化之争一直是to B上的一个痛点。
 
有一个问题叫to B or not to B,所有人都知道。但还有一个问题是,to大B or not to大B。
 
大概从2015年开始,中国的第一波to B兴起,很多to B企业是做SME(中小企业)的SaaS。其中一个原因是,当时很多VC以前也是投to C的,追求用户数量,SME最容易追求用户数量。
 
做着做着发现,只做SME有些问题,中国的SME生存环境比较差,没什么钱,还很容易挂,所以很多公司就转到做大企业了。
 
但做大企业也有做大企业的痛苦。单越大,必然会带来两个问题,一是成交周期会变长,100万的单子跟1000万的单子,周期肯定不一样;而且越大的项目,定制化需求越多,这是特别烦人的一件事情。
 
所以,好的销售不光能把单子卖出去,还得能让客户把定制化的需求去掉,而不是说把客户所有需求全接进来,逼得产品经理、研发一个个去开发。
 
好的销售话术应该是:你的需求很重要,我很认可,但是咱们可以把这个放到2.0版本里。1.0先上现有的功能,哪怕你少交点钱,其他需求等2.0之后我们再统一实施。
 
To B创业,前几个项目基本上都是项目制的,含了大量定制化内容,但长期来讲,需要把它做成一个标品。
 
提问:怎么对客户的定制化需求提炼出单点模型,以及怎么判断从单点模型到一个相对标准化、批量化的拐点?
 
程浩:所有to B项目,前两个客户几乎都是项目制的,对共同的需求可能没那么清晰。但你做了几个之后,就必须得提炼出共同需求来。
 
无论to B、to C,提取共同需求是一个产品经理的基本功,但是现在面临的一个问题是,有to B优势的产品经理很少,因为最优秀的产品经理都去做to C了。
 
用友、金蝶是中国to B做得比较好的,但拿用友的产品经理跟腾讯的产品经理比,我认为是有差距的,道理非常简单,腾讯给人多少钱,用友给人多少钱?
 
To B的产品经理,需要一个时间去成长。
 
提问:在to B模式下,早期推广有什么经验借鉴?
 
程浩:早期推广要找周围的朋友。
 
我们为什么说to B创业者一定得是行业里的老炮?他在行业干了很长时间,对需求很熟,刷把脸都能让用户试用,这个是特别重要的,尤其to大B。
 
现在有一个趋势,SME这一波又开始起来了。做SME to B,有个技巧是一定要在平台上做,包括钉钉、微信、企业微信,因为不需要下载就能直接用,而且大家对微信这些应用操作已经很熟悉了。
 
提问:面对2020年的全球挑战,to B创业者们应该做好什么样的准备?
 
程浩:上半年挑战肯定会非常大,下半年可能会好一点,这方面我跟大家的想法也没有太大区别,就是一定要管好自己的现金流。
 
还有一点我觉得特别重要,你必须得祈祷世界和平。现在中国疫情被hold住了,欧美又开始了,咱可千万不能幸灾乐祸。
 
中国是制造业大国、出口大国,欧美是我们最主要的市场,一旦他们经济出问题,大规模削减订单,咱们中国可能就是无工可复了。所以我觉得大家祈祷疫情赶紧过去,在全世界范围内赶紧被消灭掉,这对在座的每一个人都很重要。

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