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产品经理该如何系统地分析业务需求?

当接到需求之后,产品经理的目的有三点——满足客户需求;对公司降本增效;利益最大化。那么针对这三点,产品经理又该理解与实现呢?

产品经理该如何系统地分析业务需求?

本文章将针对产品经理接到需求后的三点目的进行分析,分别为满足客户需求、如何降本增效、如何让利益最大化。

一、如何满足客户需求

相信大家都有过这样的经历,在接到产品需求后,与需求方进行沟通没有深入思考就觉的自己已经掌握了需求,然后火力全开的进行了原型设计,产品流程梳理、编写需求文档、balabala…

然而,在产品的评审过程中需求方提了一堆问题,你心里虽然惶惶恐恐但是表面还是假装淡定,发现这个问题根本没有想过,仔细分析还发现和现有产品方向竟然还有冲突!就这样尴尬的结束了评审。

以上情况大家在需求评审中多多少少会遇到,那如何才能避免这种尴尬呢,如何将需求分析地全面透彻呢?

1. 分析需求目的

当我们接到一个产品需求时,首先应该搞清楚这个需求是什么,为什么有这个需求。可以从以下5个方面展开分析。

  1. 需求是什么
  2. 为什么提这个需求,
  3. 需求的受众人群是谁?他们都有什么特点
  4. 在什么场景下需要到此需求
  5. 如何提炼出更精准的需求,需求的目的

通过4w1h法我们可以大致的了解需求,将此分析法套用在业务需求中我们看下能分析出什么呢?

我们以设计一个地理围栏后台为例,需求背景:因精神病人无法有效的管理自己的行为,对社会及群众的安全有极大的威胁。需要设计一个地理围栏后台,到精神病人到达围栏区域后将发生告警通知监察员,提高防范措施。

产品经理该如何系统地分析业务需求?

我们可以得到一个清晰的需求分析表,通过分析提炼,需求的目的是为了更好的掌控精神病人的行迹,防止对社会造成危害。

我们将需求表一一对应起来,将需求目的与设计目的相关联。

产品经理该如何系统地分析业务需求?

那我们产品设计目的就是:

产品经理该如何系统地分析业务需求?

然后我们根据方案要点设计功能流程,编写文档。我们的方案就可以做到有理有据,这样到需求评审时是不是会减少尴尬情况发生呢。

二、如何降本增效

当接到一个需求后,除了对需求进行分析转化为产品方案之外,我们也要评估需求的价值及如何降本增效

1. 评估需求的价值

需求的价值包含两个方面——评估需求的可行性 ;评估需求的成本,通过评估这两个方面我们可以确定这个需求公司值不值的做,如果接到需求就去做会导致公司核心研发能力无法聚焦,竞争优势下降。或因需求的成本不可把控导致公司成本投入过大,资金链断裂。

作为产品经理除了设计产品方案,把控产品质量和工期之外我们也要对公司的发展战略和方向有一个清晰的认知。当在商务手中接到需求之后,我们应评估该需求是否和公司战略方向一致?评估该需求的研发难点是否可以攻克是否需要和其他公司建立合作关系,防止在研发中发现该问题导致研发返工或者工期延误。

2. 评估需求的可行性

需求值不值做。

第一步:

当我们在商务手中接到需求之后,通过和商务交谈可判断需求的类型,是否和公司属于同一行业,与公司现有的和即将上线的产品有什么关联关系,如果是不同行业,与公司产品没有关联关系的话可以判断为无效需求,虽然在短期来看可以收益可佳,但是在长远来看对公司整个的发展起不到任何作用,反而会拖慢公司的规划进度。

第二步:

如果需求为同行业,此时我们应与客户建立沟通机制,沟通客户的想法和需求的目的。公司现有的产品或者经过改动后是否可以满足于客户需求,如果可以,我们将此类需求可以判断为A类需求。公司付出低成本但可以带来丰厚的利润。

另一类是和公司的规划方向一致,且和公司的研发战略一致的需求,此类需求可判断为B类需求。需要付出一定的成本,但是对公司的发展方向有利的。

A类需求和B类需求都是可行的,属于有效需求。

产品经理该如何系统地分析业务需求?

3. 评估需求的成本

把控需求的研发成本。

当评估的需求是B类型需求时,我们就要对需求的成本进行评估。此时将召开项目立项会,召集相关人员评估需求的研发成本。成本主要包含研发难点,通过评估研发难点可以得到我们要解决这个难点需要多长时间、硬件/软件需求需要多少资金的投入。

以上文中设计地理围栏后台为例,当我们添加完地理围栏之后,要通过什么手段判断嫌疑人的位置?是通过手机定位还是其他定位工具?如何才能产生告警通知?产品经理需要在会议中记录这些问题,并将总结成文档,会后一一落实,并总结出需求成本。之后在启动产品的研发。

那如何完整的评估产品中的这些难点呢?可以将产品分为不同的区块去分析,比如将设计地理围栏后台这个需求分为1、平台端 2、定位上报端 3、部署及售后端,分为三个区块去评估产品。

产品经理该如何系统地分析业务需求?

按照不同的区块和产品流程的顺序去评估,会最大限度的评估出产品难点,避免研发中时在发现这些问题,导致返工或工期延误,成本不可把控,投入过大。

三、如何利益最大化

评估需求价值之后,还要思考如何通过需求帮助企业降本增效,提高企业的利益。可通过以下2点进行分析:1、是否可以和现有产品组成生态圈 2、该需求的商业价值是否可复制。

1. 是否可以和现有产品组成生态圈

当需求进入研发阶段后,产品经理应在继续思考分析该需求是否可以和公司目前产品相结合组成生态圈产品链,例如上文中围栏告警机制,告警数据量太多和长时间时短信费用也一笔大的支出。

此时,是否可以和公司的IM产品结合,围栏告警系统和IM通讯产品打通,告警产生后,通过IM实时推送给客户。这样既节省了短信费用,也可以帮助企业推广IM产品,产生更过多的利益。

2. 该需求的商业价值是否可复制

该需求的商业价值是否可复制,应继续思考该行业或者其他企业是否也有此类需求,产品研发中如何将核心功能进行封装,打造成“小中台”产品,可以通过简单改动重复销售给其他客户,提高需求的长尾价值。

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题图来自@Unsplash, 基于CC0协议

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