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企业微信和钉钉在PK什么?

图片来源@视觉中国
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钛媒体注:本文来源于微信公众号ToBeSaaS(ID:gh_66062ec0961b),作者: 戴珂,钛媒体经授权发布。

01 互联网巨头的ToB
随着消费互联网红利的见顶,C端生意对于互联网巨头的贡献增长放缓;而深藏潜力的B端业务,则有可能成为它们的下一个重要生意。

B端生意挣的是什么钱呢?从企业费用支出的角度,更容易看明白。

做企业外部活动的生意
这是互联网巨头已经在做的生意,比如:企业的搜索、推广、广告、导流、销售、交易等等。

企业客户的这部分支出,对应的是市场营销费用。因为销售越来越困难,要完成销售目标,就只能不断增加市场投入,形成了事实上的“刚需”。

这个生意既不需要懂企业客户、也不用专业的服务,只要有流量就能赚钱。所以它是一个赚钱容易的B端生意。

然而,企业终会发现:流量越来越贵,对销售的作用也越来越弱,投入产出率不断走低。除了电商外,企业也在压缩市场费用的支出,结果却显示对销售并没有多大影响。

随着更多流量形式和更多交易方式的出现,这个生意模式挣钱变得不那么容易了。

做企业内部业务的生意
产业互联网的基础是产业,而不是互联网;同样道理,ToB SaaS的基础是业务,而不是流量。业务才是企业的生产力,其与互联网的结合产生SaaS的生意机会。

企业内部业务的内容多、逻辑复杂,需要专业SV(Solution Vender)才能提供服务。因为互联网巨头的涉入很浅,给SV留下很多机会。

企业的外部活动可以随时终止,生意随时会结束;但内部业务则开弓没有回头箭,是一个较长期生意。企业客户这部分支出,主要是企业信息化、业务数字化建设的预算。

这就有非常大的不确定性:企业有没有预算、选不选云、预期是否明确等。决策都不会像市场费用那么随意,诸多限制条件让这个生意门坎变高了许多。

许多企业内部业务工具在欧美属于经营必备,但在中国企业属于“重要不紧急”的事。所以“赛道”和“爆发”之类的预测不会轻易发生,更不是一个容易挣钱的大生意。

企业微信和钉钉究竟在PK什么?
从上面分析的ToB生意背景可以看出,无论对于企业微信还是钉钉,这两种生意都是挺难的。首先是第一种流量生意似乎也不符合它们的定位,甚至不能算是ToB生意;第二种生意因为需要懂企业客户和理解业务,它们并没有太多优势。

所以,它们可能不会从SaaS模式上取利,而是在打SaaS生态的主意,或者兼而有之。

如果说消费互联网生意争夺的是流量入口,SaaS生态生意布局的重点,则在于业务入口。只有掌控业务入口,才能产生数据的业务价值,ToB的生态生意才能闭环。

在吃瓜用户看来,企业微信与钉钉是在PK协同办公;实际上两家真正PK的,是业务的入口。

最近华为推出WeLink,马上又有人说将出现协同办公三国杀,这可能是想多了。

WeLink是华为基于自身经验和结合硬件资源输出的产物,面向的应该是政企大客户。可能会与主流OA形成竞争关系,而与企业微信和钉钉只是办公功能上的一个偶遇,所以也PK不着。

02 协同办公能否成为业务入口?
中国的SaaS是从协同办公开始的,团队协作或OA被赋予了企业社交的概念,形成了一个以沟通和协作为目的的ToB产品。

企业微信和钉钉也是以此为ToB的切入点。

协同办公商业模式本身还没有闭环
因为协同办公在企业用户中有较大的普适性,以ToC的思维逻辑:依靠流量就能迅速形成用户规模,从而全面进入ToB领域。

但终究还是没有绕开协同办公的盈利模式问题,这个生意没有设计闭环。

自信从来都是巨头的通行证,它们坚信用户规模论是制胜法宝:只要用户数量达到一定规模,就会产生无法估量的生态价值;或者说得更直接些,只要获取足够多的用户,盈利模式自然就会产生。

根据最近发布的数据,钉钉突破1000万企业客户和超过2亿用户;紧随其后的企业微信,也有250万企业客户和6000万用户。

这似乎要应验用户规模论的逻辑。然而,除了越来越多的用户,带来越来越高的成本之外,什么都还没有发生。

协同办公不是流量生意
对于消费互联网来说,流量会起作用:围观的人多了,买东西的人也一定多。对于ToB来说,流量可以带来注册用户,但是注册用户数与有价值贡献的客户数之间,没有必然联系。

就是说“注册用户多,价值客户也一定多”,这个逻辑不成立。

协同办公要闭环成一个有效率的ToB生意,最终取决于有多少组织被转化为价值客户,这事儿单靠流量很难办到。

所谓价值客户,即有价值贡献的客户。他们可以是付费客户,也可以是以其它方式交换价值的客户。对于ToC消费生态来说,注册用户也可能产生价值;而对ToB生态而言,注册用户产生成本,只有价值客户才产生价值。

协同办公能成为业务入口吗?
注册用户能转变为价值客户,一定是平台提供了价值。对于ToB来说,功能的能用和有用不是价值,能够产生生产力的服务,才是平台的价值。

很显然,聊天聊不来业绩、沟通也不能帮助成单,“电子话痨”已经成为企业的一种公害。既然协同办公不是生产力,所能转化和保有的价值客户就没那么多。

从客户侧看,以协同办公平台的输出生产力能力,很难聚集众多价值客户而成为业务入口。从平台侧看,如果协同办公与业务层的SaaS生态没有关联,也就不能成为业务的入口。

03 业务入口与SaaS生态
互联网巨头都在大谈生态和布局,那么什么是ToB的SaaS生态,它与业务入口是什么关系?

SaaS只是一种技术方式,而SaaS生态才是一场革命
通过细分企业业务,一些较小的ToB创业公司,也有机会成为某一业务的SV。同一业务领域有多家SV提供SaaS产品,且产品之间具有互换性。竞争只会发生在同业务领域的SV之间,而绝大部分SV之间都是业务协作关系。所有SV提供的服务构成一个SaaS生态。

不同于传统软件行业,SaaS生态的显著特征是业务细分和去中心化。

业务细分的好处是,如果你只想使用一个业务功能,没必要花很多钱把整个系统买回来。比如想做合同全周期管理,只要订阅任何一个CLM服务即可,而没必要购买整个供应链系统。

去中心化是SaaS领域的一个重要的改变。传统软件由几家巨头垄断,或者是定制开发,模式本身就是集中式和中心化的。而SaaS生态中,不存在一个处于统治地位的老大,这也符合互联网特质。

照这样说,岂不是一个企业要使用一堆的SaaS产品?企业“一站式”要求如何满足呢?

业务的细分减少了需要交互的业务数据的数量,使得不同SaaS产品间的连接更加简单,满足只订阅少数业务的公司没有问题。

对于大公司或订阅大量业务的公司,需要一个业务门户或者入口,来统一管理和使用所有的SaaS产品。比如我们之前分析的Slack,就是这样一个入口。它除了提供信息聚合和业务应用连接能力外,本身几乎不提供任何的业务功能,甚至连一个网盘功能都懒得做。

下面是一张Slack关于集成的界面。从这个截图可以看到:它通过分类适应不同的行业或领域,比如:财务、健康医疗、市场等。在每个分类下又有不同SV的产品,比如市场下有很多主流的MA产品…,这样用户从Slack进来,就能集中使用订阅的产品。

企业微信和钉钉在PK什么?

因为业务逻辑和计算都分布于每个SaaS产品上,这样平台入口可以做得更轻量化,而把主要精力放在信息聚合和适配其它产品的能力上。

想当年微软欲花80亿美金收购Slack,绝不是为了买个聊天工具,而是看好其业务入口的集成价值。微软在打个盹的工夫,数百个SaaS产品已经加入了Slack的集成目录(App Directory)。

这个SaaS生态下看不出谁是老大,市值数十倍于Slack的Salesforce,也被集成在Slack入口。Slack更不是统治者,没有其它SV的SaaS产品,它就是个聊天工具。

SaaS的技术原理很简单,但SaaS生态却是一场革命,生态之中也蕴育着新的生意机会。

业务入口与去中心化的矛盾
互联网巨头依靠搭建平台、以协同办公产品开路的方式,能否承载一个生态生意呢?

这其实需要解决的是业务入口与去中心化的矛盾。

产品中心化:如果把业务入口比作经营一个卖场,那么只要服务好其它商家就好;没必要非要卖自家产品,而让其它商家向自家产品看齐和配套,其它SV未必愿意配合。

理念中心化:特别是为了迎合某一群体,或者以创新的名义,设计有“独特性”的产品功能。有人需要、有人厌恶,就会失去业务的普适性;得到一部分用户的同时,也会失去一部分用户,结果收窄了业务的入口。

平台中心化:以自家平台为中心,让ISV/SV选边站队,硬性组成一套Solution。这并不是一个好的商业方案,如果用户对其中任何一个产品不认可(大部分情况会如此),整个方案就可能失败。

为中心化而中心化:为了争取更多商业伙伴加入联盟,可能拉来行业的ISV。SaaS生态中存在ISV,应该是个技术性失误。

中心化思维是一种习惯性的自我中心意志,与SaaS生态通识不搭。成为业务入口,未必一定通过中心化的方式实现;人为结成的联盟,不如生态规则下的关系稳固和自由。

其它ToB公司还有机会吗?
除了企业微信和钉钉以外,还有众多ToB公司也在盯着业务入口,它们还有机会吗?

互联网巨头的主要优势是资本、流量和云。

首先,流量对于ToB生意的帮助不大;其次,ToB创业如果不折腾的话,也用不了太多资本;最后,就剩下云是巨头的优势了。

它们的不足也很明显,比如:对企业客户认知不够、没有核心业务优势、缺少作为SV创业的经验等。

所以,专业SV与互联网巨头的机会相差不大。

最后,我们是否可以把流量逻辑换个说法:如果成为了多数企业客户的业务入口,盈利模式自然就会产生?

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